от Richard E. Boyatzis, Melvin Smith и Ellen Van Oosten
От списание Harvard Business Review Home (септември–октомври 2019 г.)
Резюме
Независимо дали сте шеф, колега или приятел, можете да помогнете на хората около вас да направят важни промени, подобряващи живота. Но начинът да направите това не е като им поставите цели и решите проблемите им; това е чрез коучинг със състрадание, подход, който включва… повече…
Промяната е трудна. Попитайте всеки, който се е опитал да смени кариерата си, да развие ново умение, да подобри връзката си или да се откаже от лош навик. И все пак за повечето хора промяната в един момент ще бъде необходима – критична стъпка към реализиране на техния потенциал и постигане на целите им, както на работа, така и у дома. Те ще имат нужда от подкрепа в този процес. Те ще имат нужда от коуч.
Тук влизате вие. Независимо дали сте шеф или колега, приятел или съпруг, интровертен или екстровертен, емоционален или аналитичен, или високо или ниско на тотемния стълб, можете да научите как да улеснявате подобряваща живота промяна в тези около вас.
И тримата работим като професионални коучове на ръководители в различни кариерни етапи, функции, индустрии и държави. Освен това прекарахме последните две десетилетия в проучване как работи коучингът и в обучение на други да го правят. Проведохме десетки надлъжни проучвания и теренни експерименти, за да идентифицираме основани на доказателства стратегии, и ги споделяме тук, за да сме сигурни, че повече хора са подготвени да помагат на другите да станат най-добрите себе си.
През 1970 г. един от нас (Ричард) разработи теория за преднамерената промяна, която се превърна в канон в психологията и науката за управление. Преднамерената промяна включва представяне на идеалното аз (който искате да бъдете и какво искате да правите в работата и живота си); изследване на истинското Аз (празнините, които трябва да запълните и силните страни, които ще ви помогнат да го направите); разработване на програма за обучение (пътна карта за превръщане на стремежите в реалност); и след това експериментиране и практикуване (с нови поведения и роли).
Добрите коучове помагат на хората в този процес. Обърнете внимание, че използвахме думата „помагам“, а не „насочвам“, „водя“, „натискам“ или „дърпам“. Не си там, за да казваш на някого какво да прави. Вие сте там, за да задавате добри въпроси и да слушате внимателно, да предлагате състрадание, да изследвате индивидуалната визия на човека и да изграждате грижовна връзка. Вашата работа е да помогнете на някой друг да направи промяна и има значение как ще я направите. Вие сте там, за да му помогнете да открие възможността за обучение, да поставите основите и да видите нещата докрай. Тази рамка ще ви позволи да подкрепяте хора с предизвикателства, които варират от много големи (неудовлетворен съм от кариерата си) до относително малки (бих искал да взаимодействам с другите по различен начин). Ето как работи.
Намерете възможността
Ако обърнете внимание, ще започнете да откривате това, което наричаме „моменти, които могат да бъдат тренирани“ – възможности да помогнете на хората с тяхното развитие – навсякъде. Понякога хората осъзнават, че трябва да сменят скоростите: предизвикателството е очевидно. Те получават повишение, избрани са да ръководят значим проект или получават обратна връзка, че подходът им трябва да бъде преработен. В други случаи те получават обаждане за събуждане: губят работата си при последното съкращаване, получават страшна здравословна диагноза или достигат важен рожден ден. Но често те може да имат само смътно усещане или изобщо да нямат представа, че нещата в живота им не са съвсем наред.
Нека да разгледаме опита на двама ръководители. Първата, Карън Мили, беше ръководител на научноизследователската и развойна дейност в голяма компания за потребителски стоки и ръководеше 60 инженери и учени. Като лидер тя беше решителна и директна. Нейният фокус беше върху решаването на непосредствени проблеми и тя постигна резултати. Но когато нейният мениджър я помоли да се запише в корпоративна програма за развитие на лидерство, тя започна да се чуди дали нейният транзакционен, безсмислен стил наистина й помага да извлече най-доброто представяне от своя екип.
Вторият изпълнителен директор, Рей Луис, беше мениджър на корпоративни сметки в бизнеса на семейството си, служба за реагиране при извънредни ситуации в областта на околната среда, и беше на път да наследи баща си като президент. Той дори се беше записал в курс по бизнес бизнес администрация, за да усъвършенства лидерските си умения. Но той се чувстваше все по-неспокоен.
И в двата случая възможността за коучинг беше ясна. Мили беше изключителен мениджър, който се надяваше да достигне C-suite, но все още не беше развила вдъхновяващ стил на лидерство. Луис никога не е мислил или решил какъв е идеалният му път в кариерата.
Критично, Мили и Луис също бяха готови да се развиват. И двамата най-накрая бяха готови да погледнат на важен аспект от живота си по нов или различен начин. Когато обмисляте дали да инвестирате в коучинг на някого, трябва да се запитате: Този човек отворен ли е за промяна? Желае ли той или тя да участва в размисъла и експериментирането, необходими, за да се случи това?
Изследване на Bruce Avolio от Foster School of Business на Университета на Вашингтон и Sean Hannah от Wake Forest University показва, че за компаниите е полезно да оценяват и понякога да повишават готовността на служителите, които са избрали, за развитие на лидерство; в противен случай няма да е толкова ефективен.
Поставете основата
Многобройни проучвания показват, че хората са склонни да постигат повече, по по-устойчив начин, когато са в положително състояние както психологически, така и физически. Как можеш да накараш някого в правилното мислене? Чрез коучинг със състрадание. Започвате, като показвате истинска грижа и загриженост за другия човек, така че двамата да можете да изградите това, което наричаме „резонансна връзка“. Трябва също така да проявите любопитство – да задавате проучвателни, отворени въпроси, предназначени да помогнат на човека да осъзнае личната си визия, която се превръща в контекст за вашата съвместна работа.
За съжаление, когато сме изправени пред момент, който може да бъде решен с коучинг повечето от нас са склонни да правят обратното. Ние се задълбочаваме в проблема и след това предлагаме съвети и решения. Като инженер, превърнал се в изпълнителен директор на маркетинга, знаем, че веднъж каза: „Когато хората идват при мен с проблем, аз виждам проблема, а не човека. Всъщност виждам хората като платформи, носещи проблеми!“ Това е обучение за съответствие и може да бъде ефективно, за да помогне на някого да постигне конкретна предварително определена цел, като например получаване на повишение. Но когато става дума за по-широки поведенчески цели, като например да станете динамичен лидер или страхотен слушател или да намерите по-добър баланс между работа и личен живот, тази стратегия е по-малко успешна. Наистина, както показват нашите проучвания и други изследвания, това може да предизвика реакция на стрес, която по-скоро пречи, отколкото помага за напредъка.
В работата с нашия колега от университета Case Western Reserve Антъни Джак, например, открихме, че студенти, които са били коучвани за изпълнение – с акцент върху целите и предизвикателствата, които трябва да преодолеят – са оставени да се чувстват „виновни и самосъзнателни“. Коучингът, който вместо това се фокусира върху личните мечти и как хората могат да ги постигнат, за разлика от това, предизвика положителни емоции и беше счетен от участниците в изследването за „вдъхновяващ и грижовен“. Нещо повече, нашите невроизобразяващи проучвания показаха, че това е помогнало за активирането на области от мозъка им, свързани с отвореността към нови идеи, промяна и учене.
Състрадателният коучинг продължава с откриването на идеалното аз – карайки човека, на когото помагате, да ви разкаже за своите ценности, страсти, идентичност и надежди за бъдещето. Това изисква да оставите настрана собствените си пристрастия, предположения и опит и да се включите в това, което професорът от Масачузетския технологичен институт Ед Шайн нарече „скромно проучване“. Трябва да демонстрирате искрен интерес към човека, да изразите съпричастност към неговата или нейната ситуация, да съобщите дълбокото си желание да помогнете и след това да го оставите да говори поне 80% от него.
Например, може да попитате Мили: Коя си ти в най-добрия си вид? Какъв лидер искате да бъдете? Как искате да ви виждат другите в организацията? Как изглежда успехът за вас? Каква позиция искате да постигнете в крайна сметка? Може да попитате Луис: Какъв вид работа се чувствате привлечени да вършите? Какво ви дава най-голяма енергия и вълнение, докато мислите за бъдещето си? Какво наистина искате да правите и как това се различава от това, което смятате, че трябва да правите? След двадесет години какво бихте искали да кажете, че сте постигнали? (И най-добрият последен въпрос винаги е: Какви други идеи ви идват на ум, докато мислите за това?)
Съветваме всички, които предоставят коучинг, да завършат дискусиите за идеалното себе си, които сме имали – обикновено те включват множество разговори – като изработят лична декларация за визия. (Дюит Джоунс, виден корпоративен обучител, стига толкова далеч, че иска тя да бъде сведена до кратка фраза от шест или повече думи и след това наизустена и повтаряна като ежедневна мантра.) Тази практика държи хората фокусирани върху желанието си да се променят , а не тяхното задължение да. Личната визия на Мили беше „Живейте свободно, в добро здраве, с почтеност, в бъдеще, изпълнено с любов и надежда“. На Люис беше „Насладете се на свободата да пътувате по света, да се срещате с интересни хора и да преследвате вълнуващ, изпълнен със страст живот на учене“.
След това искате да насочите човека, когото коучвате към точна оценка на неговото или нейното истинско аз. Тук не става въпрос само за изброяване на силни и слаби страни. И със сигурност не включва подчертаване на места, където човекът се нуждае от подобрение. Професорът от Бабсън Скот Тейлър, който изучава самосъзнанието от десетилетия, предполага това а вдъхновение и понякога дори на отчетност.
Ако сте ръководител на екип, партньорският коучинг е друга мощна опция. Ако коучвате други в рамката за преднамерена промяна, те могат да служат като състрадателни катализатори, виждайки колегите си през трансформацията, която са започнали, и може би дори да им помагат да идентифицират и да се впуснат в следващата. Открихме, че индивидуалните взаимоотношения с връстници работят добре, но същото важи и за малки групи от пет до 12 връстници.
Когато Карлос Де Барнола, тогавашният директор по човешките ресурси за иберийското подразделение на Covidien, въведе партньорски коучинг в своята компания, той помоли всеки човек да се свърже с един съотборник и да говори, като един от нас тримата в стаята помага за улесняването на разговора. Много бързо хората започнаха да проявяват повече загриженост, да задават добри въпроси и да изграждат истински отношения на доверие. След известно време Барнола каза на тези двойки да намерят друг чифт. Сформираха квартети и скоро ние, професионалистите, успяхме да се оттеглим изцяло, докато обучението продължи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ако сте мениджър, най-важната ви работа е да помогнете на хората около вас да достигнат най-големия си потенциал. След като самите те са били коучвани, Карън Мили и Рей Луис сега носят наученото в своите отбори. „Днес давам разрешение на хората да имат два или три сценария за възможно бъдеще и ги уверявам, че ще измислим пътя, който е най-добър за тях“, казва Мили. „Виждам, че състраданието един към друг води до състрадание към клиентите, избирателите и всички останали, което създава ефективност.“
Съгласни сме: когато правите коучинг със състрадание, това става заразно.
Версия на тази статия се появи в броя на Harvard Business Review за септември-октомври 2019 г.
➡ Вижте предлаганите от мен коучинг програми и обучения тук.
➡ Вземете 45 минутна безплатна коучинг сесия тук.